Kombinationen af to standardiserede udviklingsværktøjer tilsat en knivspids lokal tilpasning er blevet lidt af et columbusæg for kvalitetsudviklingen i Dagkirurgi i Center for Planlagt Kirurgi.

05-08-2018

Regionshospitalet Silkeborg har næsten patent på at være Danmarks Bedste Mindre Hospital i den årlige konkurrence, som lægetidsskriftet Dagens Medicin står bag. Det forpligter, for sådan en succes er ikke et enkelt afsnits fortjeneste – det handler om, at alle bidrager, og at alle løfter i flok for at fastholde positionen. Det gælder på hospitalsniveau, på centerniveau, på afsnitsniveau – og i samarbejdet på tværs af faggrupper, afsnit og centre.

- Når Regionshospitalet Silkeborg er Danmarks bedste – så må vi lokalt i Dagkirurgi også stræbe efter at være danmarksmestre i dagkirurgi. Det kræver, at vi kan levere det højeste kvalitetsniveau i alle elementer af det dagkirurgiske patientforløb. Og det kræver, at alle elementer spiller perfekt sammen til hver en tid, siger projektsygeplejerske Dorte Blegebrønd Gosvig fra Dagkirurgi.

 

Foto: Hospitalsenhed Midt

Meget tyder på, at afsnittet har fundet en metode, der involverer og motiverer alle i afsnittet – og som hurtigt giver resultater, der giver blod på tanden og holder gryden i kog.

Fælles retning ved hjælp af arbejdsgangsbeskrivelser

Forudsætningen for processen med at optimere de enkelte elementer i patientforløbet er, at alle faggrupper kender og har forståelse for hinandens opgaver. Så alle har fælles retning i arbejdet med at udvikle kvaliteten.

Her kommer det første udviklingsværktøj ind. Dagkirurgi valgte at anskueliggøre deres arbejdsgange i et system, der går under betegnelsen "Swimlanes". Det er et flowchart, der er bygget op som et svømmebassin. Alle aktører/faggrupper får en "svømmebane", hvor de registrerer deres opgaver i det samlede forløb.

Arbejdsgangsbeskrivelser i Swimlanes. Foto udlånt af Dagkirurgi.

- På den måde får vi et godt overblik over, hvem der gør hvad – og hvordan enkeltelementerne i det dagkirurgiske forløb hænger sammen. Visualiseringen af arbejdsgangene afdækker og identificerer næsten pr. automatik de forbedringsmuligheder, der måtte være i forløbet. Det leder os videre til at beskrive løsningsforslag. Dem har vi samlet i et katalog af indsatsområder, fortsætter hun.

Sidst i artiklen er der eksempler på indsatsområder og løsninger.

Elefanten parteres og fortæres i små bidder

Selve processen med at optimere de enkelte elementer i patientforløbet styrer Dagkirurgi i "SCRUM", som er et værktøj til procesledelse. SCRUM er oprindelig udviklet til it-verdenen, men Dagkirurgi har kun haft behov for at tilpasse modellen på ganske få områder.

Afsættet er det katalog af indsatsområder, der kom ud af arbejdsgangsbeskrivelsen i "Swimlanes".
Selve udviklingsarbejdet opdeles i konkrete indsatsområder ("backlogs"). Hver backlog gennemføres i tværfaglige, ledelsesforankrede arbejdsgrupper, som medlemmerne selv har meldt sig til. Arbejdsgruppen opdeler backloggen i sprint af maksimalt 4 ugers varighed og holder styr på planlagte og udførte opgaver, resultater og fremdrift på ugentlige tavlemøder. Alle medlemmer af arbejdsgruppen har opgaver med deadline, og tavlemøderne virker både motiverende og forpligtende for den enkelte. Arbejdsgrupperne mødes herudover hver fjerde uge til evaluering og videre planlægning.

Hvad, hvem og hvornår. Det kan alle orientere sig om på SCRUM-boardet. Foto udlånt af Dagkirurgi.

En samlet oversigt findes på "SCRUM-boardet", hvor alle i afsnittet kan orientere sig om ventende og igangværende backlogs, planlagte og igangværende aktiviteter og afsluttede backlogs.

Motivation og medindflydelse

- SCRUM til procesoptimering har – forudgået af arbejdsgangsbeskrivelser i Swimlanes – fungeret rigtig godt i vores accelererede dagkirurgiske virkelighed. Man får lyst til at udvikle kvaliteten, og arbejdsmetoden gør, at opgaven bliver realistisk og overskuelig, blandt andet fordi vi opdeler arbejdet i passende bidder og deler opgaverne mellem os. Vi kan hurtigt få arbejdet omsat til praksis, og så husker vi at fejre vores succeser. Dette vidnesbyrd om vores resultater er meget motiverende, siger Dorte Gosvig.

Hun tilføjer, at udviklingsarbejdet også har positive sidegevinster.
- Det gælder både i forholdet mellem ledelse og medarbejdere – og medarbejderne imellem. Ledelsen bliver meget synlig i processen, fordi det er ledelsen, der udvælger, begrunder og uddyber indsatsområderne. Det skaber tryghed for medarbejderne at kende retningen. Samtidig oplever medarbejderne at have fået mere medindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. Kendskabet til og forståelsen for hinandens opgaver og for samspillet har desuden åbnet nye muligheder og veje, siger hun.

Dagkirurgi på Regionshospitalet Silkeborg introducerede SCRUM-metoden på et fælles kick off-møde, inden projektet gik i gang. Dorte Gosvig mener, at metoden også kan bruges i andre afsnit. Hun leger også med tanken om at inddrage patienter og pårørende.

Eksempler på indsatsområder og løsninger:

Varmedunk
Venflon-anlæggelse besværliggøres, når patienterne har kolde hænder, fordi de ikke når at få gavn af den udleverede varmedunk.
Løsning: Varmedunken udleveres af 7.15-vagten og herefter af sekretæren, når patienten ankommer til afdelingen.

Senge
Sengene, der står på operationsgangen, er til gene for arbejdet, da de optager plads. Samtidig sker det, at der vælges en forkert type seng, fordi serviceassistenten ikke har den nødvendige information til at vælge den rigtige seng.
Løsning: Der er etableret et system, så sengene ikke står klar på operationsgangen, men hentes af serviceassistenten i opvågningen, når patienten vågner på operationsstuen. Opvågningssygeplejerskerne vurderer behovet for typen af seng og markerer denne med et skilt, så serviceassistenten får den rette seng med over til patienten.

Journallæsning
Der er for mange, der bruger tid på forberedende læsning i patientjournalerne i dagene op til programmet. Der er samtidig ting, der ikke bliver læst og dermed forhold, vi ikke er forberedte på hos patienterne.
Løsning: Gennem samtaler afdækkede gruppen, hvem der læser hvad i journalen. Der blev indgået klare aftaler, så det nødvendige læses af relevante personer – og ikke af flere eller mere end det. Aftalerne bygger på, at alle har tillid til dem, der har opgaven med at læse journalerne, og ikke bruger tid og energi på at tjekke andres arbejde.

Opgaveflytning
Der er for mange opgaver for operationssygeplejerskerne, når der er patienter i lokalanæstesi, da disse patienter er vågne og har brug for omsorg og adspredelse under operationen. Samtidig skal operationssygeplejerskerne løse de operationstekniske opgaver, og patienten skal informeres om efterforløbet, medicin, suturfjernelse m.m.
Løsning: Der er udformet, aftalt og implementeret en ny struktur for patientforløb i lokalanæstesi (LA), hvor sygeplejerskerne i opvågningen modtager og afslutter alle LA-patienter. Det viste sig nemlig, at operationsprogrammer med LA-patienter frigør tid i opvågningen, Den store bonusgevinst er, at det giver et langt mere roligt forløb for patienterne. Tidligere informerede operationssygeplejersken patienten under operationen, mens patienten var optaget af operationen og angst for smerter m.m. Nu kan operationssygeplejersken "hyggesnakke" med patienten under operationen, og informationen gives, når det hele er vel overstået og kaffe serveret.

- Nogle af emnerne kan synes simple, men de har ikke desto mindre været uløste igennem flere år. Den tværfaglige, ledelsesforankrede, disciplinerede metode har gjort os i stand til at skabe gode, holdbare løsninger og forandringer, slutter Dorte Gosvig.